精品文庫

聯系我們

地址:深圳市寶安區松崗汽車站寫字樓4樓
電話:0755-29629848
手機:13530398488
郵箱:[email protected]
微信:szczjy

當前位置:首頁 > 精品文庫

银行怎么给私募基金配资:姜上泉北京大學演講:企業在不同發展階段的經營與管理重點

發布日期:2019-11-04信息來源:基金配资比例两种模式 www.923490.live瀏覽次數:941


基金配资比例两种模式 www.923490.live

1

導讀:2019年10月28—30日,姜上泉在北京大學燕園與60多名工業企業的董事長、總經理分享《利潤空間—降本增效系統》,姜上泉就企業在不同發展階段增效(經營)與降本(管理)的重點做了闡釋和剖析(以下有部分句段為演講的內容,有部分句段為后來調整的內容)。


沒有成功的企業,只有時代的企業。

企業的成功,貴在與時俱進;企業的成功,是在企業的不同發展階段做對了事。早在109年前的1910年,北京大學校長蔡元培先生就在《中國倫理學史》首次闡釋了“與時俱進”。

雖然企業在不同發展階段做的事會有所差別,但有些事是企業所有發展階段都要做好的,這些事便是商業的本質。

世界在千變萬化,但是,商業的五條本質卻從來沒有變過。

一是產品和服務是好的,二是成本是低的,三是效率是高的,四是傳播是快和廣的,五是資金鏈是健康的。

2

這些商業的本質都是常識。

為什么很多企業會轟然倒下,就是違背了常識。

企業在每個發展階段都要遵循這些常識,只不過是在不同發展階段每個點的側重會有所不同。

我們通常依據企業生命周期將企業發展階段劃分為“創業期、成長期、穩定期、收縮期”。創業期的重點是拓展市場和銷售渠道,成長期的重點是團隊建設和人才培養,穩定期的重點是產品創新和機制創新,收縮期的重點是優化產品、優化組織和優化資產以及確保資金鏈健康。

企業在不同生命周期經營與管理的側重點會有所不同,那么,企業在由小到大的發展歷程中,隨著規模的變化,經營與管理的側重點同樣會有所不同。

我們一般把企業由小到大的規?;⒄夠治?ldquo;個體戶階段、公司化階段、部門化階段、集團化階段”等四個階段。

個體戶階段

企業個體戶階段的年營業額在5000萬內,這個階段的企業也常被稱之為小微企業。個體戶階段的企業由于處在創業期,資金少,員工素質不高,但不少企業都能順利發展到公司化階段,原因是個體戶階段多數都是家族式的企業組成,而家族式的組成結構是凝聚力最強大的。

3

我與很多個體戶階段的老板有過深度溝通,他們的“可愛”之處是干事業不是先有錢,而是先有膽,他們認為成功都是被冒險逼出來的。

他們敢想、敢干、行動力強,但他們在業績不好時最容易懷疑人生,懷疑事業,他們經?;崳?,創業到底要往哪個方向發展?

記得一家1000億級著名企業的董事長說過的一句話可以很好回答這個問題:“你會做的才是值得做的,剩下的,就算有風口,和你也沒有任何關系”。

我們常說,先有市場,才有工廠。

小企業是業務主導,大企業是財務主導;小企業是業務風險,大企業是財務風險。個體戶階段的企業,增量增效遠比降本降費要重要得多。

增量增效的重點是要把銷售做強。銷售不強,公司做不大;產品不強,公司做不久。

個體戶階段的企業,基本上都是老板在做銷售;招不到銷售員,尤其是招不到好的銷售員,是個體戶階段的企業要努力突破的瓶頸。

4

那么,好的銷售人才要具備什么條件?

美國康奈爾大學最早提出銷售員的六項關鍵勝任素質:價值認同、成就欲望、抗壓能力、溝通能力、銷售知識、產品知識。后來,又有營銷專家提出Top Sales必備的六大技能:產品技能、競品技能、客戶技能、行業技能、銷售技能、行為素質。

集團化階段企業可以依據六項關鍵勝任素質來培養和復制銷售人才,個體戶階段企業就不能這樣做,而是要用營銷的手段去“搶”去“挖”(定向爆破)有資源的銷售人才。

銷售人才——資源為王。

銷售的高手與低手拼的是資源的高度。只有“搶到”、“挖到”有資源的銷售人才,才能以最低的成本快速提升企業的銷售業績,從而使企業順利發展到公司化階段。

    公司化階段

企業公司化階段的年營業額在5000萬到2個億左右,這個階段的重點是如何突破年度1個億的營收瓶頸,很多企業多少年都沒有過這個坎。

5

我們常說,人的發展是短期拼機遇,中期拼能力,長期拼人品;商業的發展是短期拼聲勢,中期拼模式,長期拼產品。商業競爭的“天道”歸結到最后都是“人品”和“產品”的競爭。

公司化階段的企業通常已經奠定了一定的財力、物力和人力基礎,企業的發展進入到了快車道,公司化階段的企業需要培養好專業人才,夯實好工藝技術、制造出優良產品。

小公司需要工藝技術,大公司需要研發技術。

公司化階段的企業,需要吸引和培育好工藝技術人才,在工藝技術上下足功夫,因為只有工藝技術好了,才能夠生產出高質量的產品;只有生產出高質量的產品,才能夠降低生產成本,并贏得更多的客戶訂單。

這些年,我到過不少年營業額5個億、10個億、100個億的民營企業,發現不少上了規模的民營企業工藝技術也很薄弱,這個時候,他們往往需要花費很大的代價來彌補工藝技術的不足,這種“后知后覺”的行為付出的成本是巨大的。

6

工藝技術是企業的技術基礎和管理基礎,它包括工藝設計、工藝文件、工藝設置、工藝準備、工藝調制、工藝管制、工藝優化等內容;工藝技術部門需要輸出操作規范、檢驗規范、設備規范、工裝規范、技術工藝規范等,這些規范直接影響到產品的標準工時和BOM物料用量標準;而這兩項內容,是企業成本管理的命門。

從產品的試制到工藝調試再到量產,工藝和設計形成閉環反饋改善系統,使產品質量在源頭上創造,在工序中產生,從而達到降本增效成果的最大化。

多少年來,我們不少企業管理者都有一個錯誤的認知,認為做好質量會影響效率和成本。其實,好質量需要錢,壞質量需要更多錢。

產品如人品,人品如產品。產品做得不好客戶不滿意是因為人做得不好,客戶滿意是因為人足夠做得好;每一個不值錢的產品背后是因為人不值錢,產品沒有價值是因為人的行為存在浪費。

企業公司化階段,培育好工藝技術人才,夯實好技術基礎和管理基礎,完善好各項基礎管理數據,削減掉各種工藝浪費與質量損失,讓工藝技術持續為產品質量和生產效率的提高提供強有力的保障,從而使企業順利發展到部門化階段。

    部門化階段

企業部門化階段的年營業額在2個億到10個億左右,這個階段的重點是如何突破年度10個億的營收瓶頸,這個階段的企業需要重點做好兩件事,一是用好“三O”,二是做好數據化管理。

6

很多人曾經問我,為什么是先有公司化階段才有部門化階段,原因很簡單,隨著公司規模不斷擴大,部門之間的分工需要更細致和更專業,因此,企業在這個階段需要精細化的組織管理。

組織管理最重要的一環就是要設計好企業的組織結構,組織結構就是各構成要素之間的相互的關系,組織結構的存在使普通人能做出非凡的事情。

美國管理學家錢德勒說:組織結構服從于戰略。不少企業,組織結構的滯后性無法滿足戰略的前導性,也就是說,結構的變化慢于戰略的變化。

企業部門化階段,最典型的事情就是隨著企業規模的不斷壯大,企業老板在經營和管理上開始心有余力不足,由于很多事情要老板親力親為,他們做得很累。

因此,企業部門化階段在組織管理上,首先要?立“三O”系統,實現責任下沉,利益內嵌,自主管理。

企業部門化階段老板首先要獵聘和授權CEO,將營銷交給CEO,騰出老板50%的時間;然后獵聘和授權COO,將運營交給COO,騰出老板30%的時間;最后獵聘和授權CTO,將技術交給CTO,騰出老板10%的時間;老板則將主要精力用在戰略管理和財務操盤上。

CEO管營銷,CTO管產品,COO管行政,老板將90%的事情交給“三O”執行,然后再要求“三O”完善自己隸屬的組織運營系統和人才梯隊搭建。

組織系統服務于業務需求,當企業老板能夠解放自己90%的時間不再從事具體的業務,而是專注在戰略管理和財務操盤上,企業邁向集團化階段也就水到渠成。

8

企業部門化階段要做好的第二件事就是要做好數據化管理,中國的不少成長型民營企業,要么是沒有完善的數據系統,要么就是有了數據系統不會做分析。

我們常說,小財務做核算,大財務做管理。企業部門化階段的財務管理,財務人員如何從賬房先生發展到理財幕僚再發展到戰略伙伴,是財務人員要深入思考和研究的。

經營數據分析是CEO工程,財務數據分析是CFO工程,運營數據分析是COO工程,三大分析有著本質的區別,但同時也是相互關聯與承接。企業如何運用好運營數據與財務數據,透過數據看本質,透過本質做經營;透過規范的數據管理,找出經營與管理上的短板進行改善,并有效規避經營與管理上的風險,這樣,才能真正使企業實現經營增效,管理降本,技術創值。

經營的目標在于創造績效,反映經營成果的往往是利潤。用一句話來概括:讓資源發揮更大的價值,這是經營的全部內涵。

透過規范的數據分析和反饋,迫使各個部門用最少的資源來創造最好的經營業績,這是企業數據管理的最好訴求。

    集團化階段

企業集團化階段的年營業額通常在20個億以上,這個階段的企業已經是事業部制的公司,實施了集團管控模式,運用了股權激勵,部分集團企業還做到了集成自動化,甚至還應用了AI(人工智能)和BI(商務智能)。

10

雖然有些集團企業在自動化、信息化、智能化方面做得可圈可點,但不少集團企業在實施CRM、PDM、PLM、PCS、MOM、APS、VMS等系統時,出現了不同程度的自動化孤島和信息化孤島,企業的升級轉型不如人意。

這10多年來,我最自豪的是到過100多家500強企業做過訓練或咨詢,和這些高端企業相處久了,也就了解到他們在智能制造方面存在的各種問題,我經常和這些企業的高管聊企業升級轉型時說:不要在落后的工藝基礎上搞自動化,不要在落后的管理基礎上搞信息化,不要在不具備信息化與數字化基礎時搞智能化。個性化生產的企業,不要搞大型專業的自動化,否則,多品種小批量生產方式會導致極大的浪費。

很多集團企業,為了面子好看,盲目引進各種時髦的管理模式,盲目上馬各種自動化、信息化系統,結果導致花費巨資打造的系統離想要得到的成果相距甚遠。

10

企業發展到集團化階段,要善于把復雜的事情簡單化,簡單為王,優化為霸;組織與流程要樸素到一劍封喉,否則,企業的內耗就會很高。

企業集團化階段需要解決好三件事,一是要打破部門墻做好跨部門協同,二是要做好研發設計核心技術的升級,三是要進行全價值鏈的降本增效。

不少集團企業的職能部門和業務部門各自為政,跨部門溝通協調艱難,甚至內部政治力量的爭斗激烈,這樣的集團企業,走向衰退就已經成為了必然。中國不少企業的死亡不是死于外部的競爭,而是死于企業的內耗。

政出多門是管理的大忌。我們需要特別注意,當企業內部的不同系統出現職能相同的部門,往往是造成企業管理上混亂最根本的原因。

11

當企業發展到集團化階段,研發設計核心技術的升級就變得非常關鍵,核心技術一定要做到基于知識產權的自主研發,所謂核心技術是在一段時間內領先于競爭對手的獨有技術,并且在開發中占據重要地位的技術。

企業的技術,不是越多越好,而是越具有核心技術越好。因此,當企業發展到集團化階段,要懂得外包或者淘汰一些不太重要的技術,以便使企業的技術發展更加聚焦。

喬布斯是我們熟知的技術創新狂人,1997年他回到蘋果公司,一上任就迅速砍掉了70%的項目,隨即又砍掉了90%沒有特色的產品,只專注iMac、iPod、iPhone、iPad的研發。在發明iPhone4開創全球智能手機時代時,他只提出一個要求:“越是高級的東西越要簡單,把最復雜最強大的功能最簡單化。”

12

核心技術受制于人,全局都將受限制。集團企業如果沒有掌握核心技術自主權,沒有讓公司核心產品成為品牌,集團企業的長久蓬勃發展就只是一個泡沫。

當企業發展到集團化階段,從“產、供、銷、人、發、財”推動全價值鏈降本增效可以使企業的發展更加穩健,我們要不斷壓縮人工成本、材料成本、制造費用、管理費用、銷售費用、財務費用,使企業始終保持低成本競爭優勢。

企業集團化階段,不斷完善事業理論、清晰公司的使命和愿景,高效激勵內部優秀人才,才能形成抵御各種外部機會誘惑的戰略定力,才能使企業在殘酷的外部經營環境中依然保持健康發展。

13

世界上沒有最強大的企業,只有快速適應時代變化的企業。小富即安,只顧短期利益忽略長期愿景的部分中國民營企業,在經濟環境很好時能夠幸運的前進,但是,當經濟環境惡化時便開始走向衰落,這是物競天擇,適者生存的映現。

企業由個體戶階段,發展到公司化階段,再發展到部門化階段,最后發展到集團化階段,每個階段都有著鮮明的成長烙印,每個階段其經營與管理的側重點都有所不同;但是,每個階段唯一相同的是要做到與時俱進,順應潮流,適應時代;每個階段都要做到產品和服務是好的,成本是低的,效率是高的,傳播是快和廣的,資金鏈是健康的。

2019年11月2日稿

說明:《利潤空間—降本增效系統》創始人姜上泉導師原創文章,引用與轉載請注明出處和作者。

{ganrao}